摘自：新華網—新京報
今年已經66歲的“聯想掌門”柳傳志一直不甘寂寞，在帶領聯想沖出全球金融危機的陰影后，又在謀劃進一步擴張聯想的版圖。今年初，聯想控股在低調入主漢口銀行之后，近日又有消息稱聯想以9億元獲得國家開發投資公司持有的中銀證券12%股權，有關交易中國證監會正在批準。聯想進軍金融業的意圖已顯而易見。
此前，聯想旗下業務包括三塊———IT制造與銷售服務、投資、房地產，可以預見金融業將很快是聯想的第四個支架。3月25日在接受本報記者采訪時，柳傳志透露未來聯想將瞄準更多的投資領域，能源環保產業將是聯想下一步的重點。
尋求產業與金融的匯合，被認為是企業家最尖端、最危險的挑戰，從做電腦到做金融再到多元化的資本游戲，柳傳志的“聯想局”究竟是什么？
【談應對危機】 原CEO缺乏中長期戰略設計
記者：有消息說聯想最近被評為應對金融危機的典型企業，面對這種世界性的危機，你認為企業應該怎么做？
柳傳志：這肯定是一個宏觀和個體都必須考慮的問題。從個體上講，我覺得首先還是企業本身對行業的理解，這是應對危機最主要的方面。打比方說，寒流來的時候，年輕人不會感覺到什么，身體健康的人也不會感覺到什么，但相反老人和身體比較差的人可能就會有很大的問題。所以把自己的身體鍛煉好才是最重要的，自身在這個行業里的什么位置，上下各環節如何疏通，必須有足夠的理解。
其次是企業的管理，聯想這么多年來一直講管理三要素，建班子、定戰略、帶隊伍。這次聯想能比較快地從一個非常危險的情況下轉出來，我覺得主要還是本身自己的基礎比較好。當企業遇到了非常嚴重問題的時候，我和楊元慶(注：聯想集團CEO)一起，對為什么會遇到這種狀況，進行了比較清楚的分析。
記者：有一種說法是，如果當初并購IBM之后不是外聘CEO，而是繼續采用原有的管理模式，聯想可能不會在金融危機中受到那么大的影響，你怎么看？
柳傳志：其實這個話，確實不是現在才說的。當我們并購IBM的時候就已經討論過，認為如果并購以后由我們來自己做CEO，可能就會更一帆風順一點。因為從 1994年開始到2004年之間，聯想不停地跟外國企業競爭，有一段時間競爭對手非常兇猛，但是我們依然能夠打贏他們。這個過程本身證明了聯想不僅對行業本身的了解足夠，在管理三要素方面也確實行之有效。
到了國外以后對國外的情況不熟悉，所以聘請了國外的CEO。但在工作的過程中，明顯覺得他在很多方面跟我們不但不同，而且相對來說是有一定缺陷的。在這個時候金融危機爆發了。實際上金融危機是一個導火線，引出了背后隱藏的一些比較深刻的問題。
金融危機爆發一個最直接的表象就是由于大的客戶買不起機器，我們營業額急速下跌。而實際上這些年來一個非常明顯的問題，就是消費類客戶的增長大于了商業客戶的增長。按道理老早就應該做這個準備，調整我們發展戰略，之所以一直沒有做，實際上應該講是原來的CEO短期行為所致。
記者：什么樣的短期行為？為什么會產生？
柳傳志：實際是原來的CEO沒有把自己放在準確的位置，對企業又沒有一個中長期戰略設計。
在這種競爭性行業里面，如果中長期戰略沒有做好，短期肯定會出問題。另外還有一點是，國際高級管理人才是不是能夠充分利用好的問題。實際上楊元慶在做董事會主席的時候也一直在做觀察，去理解我們國際業務情況，以及國際高層管理人員應該怎么去領導。
所以當班子調整以后，聯想很快走上了一條正確的路，當然在這個路里面是不是能快步跑，依然還會有坎坎坷坷。我們現在也制定了未來中長期的發展計劃，所以我覺得總體還是很樂觀的。
記者：你剛才說應對危機需要考慮宏觀層面的問題？
柳傳志：宏觀我們真的是說不太清楚。因為從感覺上覺得中國的情況總體是比較好的，中國經濟后面還有很大的新發展空間。但是確實有很多問題有可能會發生，比如像美國不少議員主張打壓人民幣，真的要發生大的貿易摩擦以后會發生什么情況，就不太好說。
但總體來講這些情況都是企業本身很難分析和預料的，所以企業能做的還是鍛煉好自己。
【談產品質量】投資業像是穿皮鞋的
記者：最近PC行業里的產品質量被廣泛關注。有人認為是因為PC越來越利薄，才導致了整個行業鏈條的不合理，造成了問題的爆發，你怎么看？
柳傳志：出現問題的企業應該從自己身上找原因。確實PC行業是一個毛巾擰水的行業，又有點像穿草鞋的行業。但出現現在這些問題不能歸結于利潤厚薄，實際上還是管理中的問題。我相信出問題的企業也應該是這么認為的。這里面一個非常重要的還是企業態度的問題，當出現了這些投訴以后，企業的有關人員緊張和不緊張，是不是真拿這個當事情，這才是至關重要的。
我想一個真正負責任的企業，態度上最起碼應該是非常緊張的，這次出問題的企業，跟我多年以前對他們的了解有很大的不同。我們做代理最早從這里開始的，它是我們真正的老師。無論從財務、市場，還有怎么樣形成企業文化各個方面，我們都學習到很多東西。所以在電視上看到這次事情的時候，我認為不僅是產品本身的問題，關鍵在于態度上，這值得我們警惕。
記者：你剛才說的穿草鞋的企業是什么意思？
柳傳志：穿草鞋的行業就是利潤薄的行業。利潤豐碩的行業，花費費用大一些，他們都可以不太在乎，但穿草鞋的行業，對每一分錢都得精打細算，該花的錢要花，不該花的錢不要花。什么是穿皮鞋的行業？比較典型的隨便說比如說投資行業，就是穿皮鞋的行業。
記者：40歲的時候，你放棄在中科院的“金飯碗”，創立了聯想。20年后又從實業轉向投資界，按照你剛才的說法，聯想準備從穿草鞋的變為穿皮鞋的？
柳傳志：我們是中關村的一個高科技的小企業出身，發展到了今天，當我們積累了一定資金，而且有了一些對企業管理的基本體會以后，我們想在高科技領域里邊先進行投資，這樣我們就開始了嘗試，又研究了關于投資的一些規律，把做制造業方面的一些經驗、教訓逐漸用在我們投資領域里邊，所以投資就做得還是比較不錯。
聯想控股有一個愿景，愿景的第一句就叫做要以產業報國為己任，我們就想，除了把自己的實業做好，通過投資的方式能夠在新的領域里面形成新的實業，怎么才能做到呢？我們先是通過做投資，這個投資的意思是投了其他的企業，跟著上市以后我們再退回來，再投再退回來，積累了資金，將來形成一個我們自己的企業，我現在想做的事情就是這么一件事情。
做這樣的事情得要有錢，你就要有一個很好的金融手段，這個我們是通過投資來實現的，大概走的就是這么一條道路。
記者：是不是聯想控股希望更多的培養穿皮鞋的人？
柳傳志：從企業角度來說，由于我們穿過了草鞋，結果反而就會穿皮鞋。但草鞋還接著要穿。因為對國家來說，草鞋是根本。大家全都做高端服務業怎么解決就業問題？企業和政府的角度不一樣，兩個企業都交一樣多的稅收，一樣的營業額，政府應該更高興那個雇員多的企業，因為他解決了更多的就業，帶動了整個社會的繁榮。但是作為企業老板來說，當然愿意帶人少，賺錢多，周圍的人都很舒服，看每個人天天開著汽車，西服革履，那個感覺是不同的。
當年聯想穿草鞋的時候，研究什么時候能穿皮鞋，我們做足了準備，下足了工夫跳到這個行業里來。聯想投資做好了，接著辦弘毅，讓穿皮鞋的隊伍更鞏固，今天我們又要開始到各個大的行業領域里面去。實際上還是一個行業理解的問題，比如在金融危機的時候聯想對于中國規律和國際規律的理解，都起到了很大的作用。
【談業務轉型】 移動互聯網是一場不得不打的仗
記者：聯想集團從去年開始提“移動互聯網”的概念，這是否意味著聯想的轉型？在今年1月的CES大展上，聯想還推出了相應的產品，現在反響如何？
柳傳志：移動互聯網是一場不得不打的仗，坦白說難度是很大的。因為現在的情況是，全球已經有領先的企業率先進入了這一領域，并且形成了一定的勢能，比如說蘋果的iPhone(手機上網)，比如說黑莓手機。他們的勢能形成之后，會在整個產業鏈上出現龐大的支撐。比如說iPhone背后會有大概10萬家的軟件服務商和內容服務商。由于量大了，又會產生成本擠壓，人均成本會很低。另外人家做了那么多年，積累了很多有價值的經驗，真是有威勢的。
但是聯想又不能不做，因為這個行業就像是上世紀90年代PC市場的情況，如果沒有一個自己的民族品牌，整個行業都會被吞掉，再往后就由不得你了。前些年的時候，過去的 CEO由于缺乏長遠戰略的觀點，對研發不投入和不重視。幸虧有聯想控股在，才有這樣的空間，保存了力量繼續做一點，所以能夠在很短的時間內相對來說推出有競爭力的產品，這個本身對我們就是一個挑戰。如果這個產品打不響，就會有比較大的問題。
記者：轉型的過程中，有沒有遭遇阻力？
柳傳志：因為中國不同的電信運營商有不同的制式，到底我們應該怎么做，從研發到市場策劃，到銷售渠道，都有很多具體的策略。聯想是一家以硬件制造為主的廠商，這種產品出現的本身，對我們既是挑戰也是機遇，而且挑戰的味道更大一些。因為做得不好的話，就真的只能在后面變成人家所說的“中國制造”。而要做得好的話，在新的領域里邊保持相對比較高的毛利，也不是什么太大的突破。
記者：聯想集團將移動互聯網作為戰略重點，是否會介入電信領域的競爭？
柳傳志：我僅指不做電信運營，但服務商、終端制造很多，誰都能進，屬寬泛的行業。未來物聯網發展之后，服務商會形成一個很大的產業，很多廠商都有機會。聯想會有一個新的產品發布，1月份已經在拉斯維加斯發布，在4月19日將在中國發布。這個產品本身有一個重大的突破。在過去，操作系統、CPU都遵循 wintle(微軟+英特爾)的游戲規則，現在操作系統、CPU可以有很多選擇，這給了終端廠商一個重大的機會。
記者：移動互聯網對于聯想的必要性有多大？勝算有多大？
柳傳志：移動互聯網是一定沒有退路，在中國非做好不可的產品領域。但是即使這樣的話也談不上把握。需要聯想發揚“玩了命做，把5%的希望變成100%的現實”的精神，非做好不可。其實都談不上把握，比較之后肯定有五成以上的可能性。我說的非做好不可的意思，是說不行我還要再來，堅決要把這塊占住，不管花多大的代價，因為他是未來的行業發展方向。
對聯想的發展來說，除了這一塊以外還有一個非常大的空間，就是新興市場，到現在為止，我們大家第一步計劃只能做到占10%，全球的新興市場下一步繼續擴大，而且在新興市場要逐漸實現有一定規模的盈利。在成熟市場我們就會把品牌越打越響，在利潤上讓成熟市場提供比較大的貢獻。
【談發展目標】 準備投資能源、環保領域
記者：你剛才提到的“幸好有聯想控股在”意思是指當時聯想集團剝離手機業務，弘毅投資接盤的事情嗎？兩年之后，集團又把手機業務買了回去。
柳傳志：是的。當時的CEO認為手機這塊業務是沒有必要的，堅決要賣了。誰買了呢？弘毅投資買下來了。幸好當時是弘毅買了，否則今天這個事情就接不下去了。實際上在過去五年里面，研發的事情一直是在中國本土進行，所以從來都沒有斷過。看上去這個過程很簡單，實際上是很艱難的。難點在于說服董事會其他董事的過程，因為這是一個典型的關聯交易，賣了又買回來，他們擔心這么做其他投資人不理解，自己也認為不公平，認為聯想控股是不是賺錢了。
記者：你當時也是出于聯想控股的投資者利益方面考慮的嗎？
柳傳志：其實這個事情和聯想控股一點關系都沒有，聯想控股在弘毅投資幾十家股東里只占25%左右的股權，如果不是出于主人的心態，誰又愿意去冒這么大的風險？這種策劃本身，不是為了聯想控股任何的自身利益，也不是為了我個人自身的利益，防止關聯交易，其實防的是大股東或者是有控制能力的股東利用上市公司，去為自己賺錢。而恰恰聯想控股和我本人做的事都是利用相關聯，形成互動，讓聯想集團做得更好，這樣的話就使得越來越被投資人理解。
記者：下一步聯想控股會選擇哪些行業進入？
柳傳志：聯想在投資方面分幾個公司，弘毅投資，聯想投資，還有聯想控股，各自做的方式都不太一樣。拿弘毅來說，醫療、建筑材料，環保，重型機械，包括有關的出版機構都在嘗試。對于資源性太強的行業，比如電信、石油這些領域，目前還不考慮。能源環保領域很寬泛(限制條件少)，這是我們確定進入的行業。聯想控股未來會做自己的核心資產運營。現在準備把能源環保列入到產業里邊，相關的調查工作正在進行之中。
記者：在你的設想里，聯想未來的版圖還會有多大？
柳傳志：聯想是想以產業報國為己任，我們除了兩家投資公司以外，控股本身要投出我們自己的某個行業領域的核心資產，要在若干個領域里邊有國際領先的企業，我整個的聯想控股要有國際影響力，這就是我們所謂的抽象的版圖。
記者：聯想的版圖不僅很大，而且是多元化的發展模式，這和聯想此前的專業化思路是不是有點背道而馳？
柳傳志：聯想控股是一個投資控股公司，它下邊的多元化，若干個領域，都是它所投的企業，在這些領域里面，每一個領域里邊的企業都是非常專一的，比如說聯想集團，專做電腦，弘毅投資是專門做大規模的投資的，還有一個做PC的公司等等。每間公司都是一個獨立的公司，我們在上面只是一個投資控股公司，所以跟專業化并不矛盾。實際上，有很多大國企資金非常豐厚，它實際上也在用我們類似的方式，就是把它變成相當于相對很多專業的不同類型的公司，這些公司也上市，也形成自己的一個獨立的體系，這個跟我們沒有不同。
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