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來源：網(wǎng)絡(luò)

激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業(yè)發(fā)展激勵”三個基本維度。企業(yè)最普遍運(yùn)用的是薪酬激勵。但是對員工，尤其是核心人才，應(yīng)該把三個基本維度按照權(quán)重進(jìn)行組合，尤其要注重長效激勵。
多數(shù)中國企業(yè)對核心員工運(yùn)用的是工資、獎金和福利三種激勵手段，而國外企業(yè)對核心員工更注重股票期權(quán)和長效的現(xiàn)金激勵手段
薪酬體系的構(gòu)成包括四個部分：工資、獎金、福利、長效激勵（股票期權(quán)和長效現(xiàn)金激勵）。對核心人才，長效激勵才是對他們最有效的激勵方式。
長效激勵的根本出發(fā)點(diǎn)在于利益共同體和知識資本化。
在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，董事會向全體股東負(fù)責(zé)，以CEO為首的核心團(tuán)隊向董事會負(fù)責(zé)。但是，CEO和高層管理人追求的是個人成就和高薪，而董事會追求的是股東利益的持續(xù)最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會產(chǎn)生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達(dá)成根本利益？方法只有一個，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權(quán)。
知識資本化，即針對專業(yè)技能骨干，認(rèn)同和實現(xiàn)他們的知識價值，給他們股權(quán)，這同樣也適用于高管和中高級的專業(yè)技術(shù)人員。
長效激勵要注重累計貢獻(xiàn)、未來發(fā)展預(yù)期，以及特殊專業(yè)才能的綜合性因素。研發(fā)骨干和營銷骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)有非常大的不同。誰的股權(quán)多？一定是研發(fā)骨干，而營銷的骨干則更多地體現(xiàn)在高額獎金上。
企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和對員工的價值觀培養(yǎng)，貌似空洞，實則是企業(yè)激勵的有效手段，因為越是優(yōu)秀的人才，越渴望在更大的舞臺上綻放。
一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業(yè)，問題可能出在“企業(yè)氛圍”上。
氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現(xiàn)在企業(yè)核心價值觀，即企業(yè)文化層面；“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環(huán)境等。比如，夏天是否有空調(diào)，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構(gòu)成影響核心人才的因素。
氛圍激勵強(qiáng)調(diào)兩個方面：愿景領(lǐng)導(dǎo)和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業(yè)必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。
IBM中國區(qū)總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領(lǐng)導(dǎo)。第一級：職位和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)。下屬為什么聽你的？因為他不得不聽你的。這種領(lǐng)導(dǎo)無疑是最差的；第二級：大家具備良好的關(guān)系，中國的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)屬于這級；第三級：領(lǐng)導(dǎo)者屢戰(zhàn)屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級：領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己能打勝仗，同時拼命花錢培養(yǎng)員工，拼命地委員工以重任；第五級：是最重要的一級，也是最高境界——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業(yè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者如果能把品格和事業(yè)理想展示給下屬，就能更好地帶領(lǐng)下屬。事業(yè)的雄心、偉大的夢想、事業(yè)理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優(yōu)秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。
怎樣使員工的價值觀與企業(yè)價值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報，而企業(yè)希望員工創(chuàng)造更高的價值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進(jìn)步，提高效率。
每個人都想自己的成就最大化，而企業(yè)追求的則是整體的貢獻(xiàn)，企業(yè)不妨在進(jìn)行考核的時候，先考核團(tuán)隊，再考核個人，即“三層考核”—公司考核第一，部門考核第二，個人考核第三。通過“三層考核”，發(fā)揮團(tuán)隊最大效能。
為員工“畫餅”，描繪一個美好的未來，可以加速員工的成長，同時帶動企業(yè)的快速發(fā)展
職業(yè)發(fā)展對專業(yè)技術(shù)人員更重要，管理人員更多的是關(guān)心提高管理水平，而對非管理人員，則應(yīng)更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。
在員工發(fā)展規(guī)劃中，可嘗試建立認(rèn)證資格體系。
第一，職業(yè)發(fā)展通道。通道不能只有一條，每個人都應(yīng)有兩條甚至兩條以上的通道，企業(yè)應(yīng)在面試之初就把職業(yè)發(fā)展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來。第二，任職資格標(biāo)準(zhǔn)。員工到了哪一個水平可以獲得怎樣的發(fā)展，這可以幫助員工尋找到差異，持續(xù)提升，給員工一個努力的方向。比如，初級工程師要通過怎樣的努力、達(dá)到什么水準(zhǔn)，才能到高級工程師，從而成為期權(quán)的擁有者。第三，資格等級認(rèn)證。通過認(rèn)證以及“標(biāo)準(zhǔn)比”，幫助員工尋找差距，以便企業(yè)進(jìn)行培養(yǎng)，這有助于企業(yè)建立人才成長的動力機(jī)制。這三條不僅可以讓優(yōu)秀人才看到自己的未來，同時也能最大程度地激發(fā)員工的努力，這就是“畫餅”的效果。
比爾?蓋茨說，“激勵不難，難的是持續(xù)”。結(jié)合企業(yè)和優(yōu)秀人才的實際情況，對核心人才進(jìn)行長效激勵，企業(yè)會得到真正的發(fā)展。（*作者系日本東北大學(xué)客座教授，曾任華為人力資源部副總裁，文章選自前程無憂的人力資本論壇發(fā)言）
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